Berdasarkan riset Capgemini pada tahun 2018, Salah satu tantangan utama dalam transformasi digital adalah sumber daya manusia. Perusahaan sering memulai inisiatif digital tanpa dukungan karyawan. Hanya sekitar sepertiga (36%) dari perusahaan yang mengatakan level senior eksekutif dan manajer menengah memiliki visi yang sama tentang transformasi digital.
Padahal penting untuk menjadikan karyawan bagian dari proses transformasi hingga mekanisme bagi mereka untuk menyuarakan pendapat
Keputusan membangun tim baru atau memakai orang lama adalah sebuah pilihan. Tentunya keduanya memiliki tingkat risiko masing-masing. Perusahaan transportasi Bluebird misalnya, memilih mengolaborasikan keduanya. Dalam artian mereka menggunakan jasa orang-orang baru namun tetap dikawal dengan orang-orang lama yang sudah bertahun-tahun bekerja di dalam perusahaan.
“Menurut saya, ini kombinasi yang tepat. Para karyawan baru memberikan masukan untuk hal-hal apa saja yang harus ditingkatkan,” terang Amelia Nasution, Marketing Director PT Bluebird Tbk.
Menurut Amelia, pencampuran ini justru membuat proses menjadi semakin cepat dan dalam. Karyawan baru memberikan pandangan yang baru dan segar, sementara orang lama memberikan masukan sesuai dengan budaya dan DNA Bluebird. Hal ini menjadi sulit bila 100% dipercayakan kepada orang-orang baru. Pasalnya, bisa dibilang talenta baru itu belum tahu bagaimana budaya Bluebird sesungguhnya.
Manashi Guha, General Manager Consumer Product Division L’Oreal Indonesia mengatakan, untuk memastikan transformasi berjalan dengan sempurna, L’Oreal Indonesia menghadirkan ahli digital dari luar perusahaan dan merekrut ahli-ahli digital sebagai sumber daya baru. “Namun, kami tidak mengganti struktur, melainkan lebih ke arah mendukung proses digitalisasi melalui edukasi digital pada semua orang,” ujar Manashi.
Hal serupa juga dilakukan oleh Bank Central Asia. Jayaprawira Diah, EVP Digital Innovation Solution BCA mengatakan, ada divisi tertentu yang menjadi pionir dalam mengkaji dan melakukan rangkaian uji coba dengan mengedepankan berbagai inovasi dan transformasi digital. “Namun, transformasi digital di BCA telah menjadi kesadaran semua keluarga besar BCA,” ujar Jaya.
Bicara talenta, Bank BRI menyesuaikan dengan dua jalur yang digunakan dalam transformasi digital. Pertama, jalur internal yang disebut dengan hybrid model. Model ini terbagi menjadi dua langkah, yakni melakukan eksploitasi pada produk dan layanan-layanan yang sudah ada dengan cara mendigitalisasi sistem dan melakukan eksplorasi pada produk, layanan, peluang, dan portofolio baru. Di sini, BRI membaginya menjadi dua kelompok talent yang nantinya diintegrasikan. Kedua, jalur eksternal yang mana BRI melakukan kolaborasi dengan pihak-pihak yang kompeten di luar BRI.
Kesadaran transformasi digital memang krusial. Pasalnya, persoalan menggunakan jasa karyawan baru, ahli dari luar, atau memberdayakan karyawan lama menjadi tidak relevan ketika masing-masing tidak bisa duduk bersama dan menentukan arah ke depan. Masing-masing divisi harus bisa berkolaborasi dan menghapuskan segala ego masing-masing.
Amelia mencontohkan bahwa di Bluebird ada pertemuan rutin mingguan yang mana tiap divisi duduk bersama untuk memecahkan beragam masalah bersama. Semisal tim IT dengan Marketing membahas soal sistem Customer Relation Management (CRM). Sesudahnya, akan ada pelatihan tentang analitik hingga problem handle. Baginya, hal ini menjadi lebih mudah. Terlebih tiap divisi jadi memahami permasalahan dan beragam solusi yang bisa dikerjakan. Bluebird juga memberikan pelatihan khusus kepada para pengemudi. Salah satu yang mendasar adalah kemampuan log-in ke dalam sistem hingga pelatihan dalam membaca peta lalu lintas.
Salah satu tantangan yang hadir ketika melakukan transformasi digital adalah kehadiran peran-peran baru dalam perusahaan, semisal Data Analyst, Content Analyst, UI/UX Designer, Data Architect, Scrum Master, dan lain sebagainya. Titel ini perlu diisi dengan SDM yang memang kompeten di dalamnya. Pastikan posisi itu bukan sekadar terisi, namun bisa memberikan kontribusi. Karenanya, perhatikan betul tiap level dan role tersebut apakah benar-benar diisi oleh orang yang sesuai.
“Ada beberapa yang kami bajak dari perusahaan lain. Kami mencari talent yang bisa coup di posisi tertentu. Kami tetap membutuhkan senioritas. Ada yang sudah bekerja di perusahaan lain kami tawari untuk bergabung dan mereka bersedia,” jelas Amelia.
Survei Capgemini menemukan bahwa perusahaan yang melakukan transformasi digital fokus pada pengembangan bakat. Sebanyak 54% responden sepakat, gap antara karyawan yang memiliki kemampuan digital dan tidak akan menghambat proses transformasi digital. Biasanya para karyawan yang memiliki kemampuan digital cenderung lebih proaktif dalam memahami peran mereka di perusahaan.
Untuk memastikan fokus semua itu, organisasi harus menciptakan lingkungan yang memprioritaskan dan menghargai pembelajaran dan membangun suasana yang mendukung dan kooperatif. Dukungan ini bisa berbentuk media yang diperlukan untuk berkolaborasi, memiliki tempat kerja yang fleksibel, atau budaya terbuka.